gtag('config', 'AW-660294625');

Văn hóa Doanh nghiệp

THAY ĐỔI DOANH NGHIỆP TRƯỚC TIÊN PHẢI BẮT ĐẦU TỪ VĂN HÓA 

        Việc thực hiện chế độ quản lí và phương pháp quản lí thay thế và mới của tầng lớp lãnh đạo, là khái niệm sâu sắc tất yếu đối với Doanh nghiệp- cũng là sự hình thành tác đông của văn hóa Doanh nghiệp. Loại tác động này tất nhiên sẽ làm cho cá nhân đã thành thục cảm thấy không thỏa mái, thậm chí là phản tác dụng… Vì vậy, đối với việc quản lí của “ tác động văn hóa”, cần nâng cao đến cao độ quản lí cơ sở tối ưu hóa hơn.

        Công ty cơ khí Lâm Nghi bắt đầu thành lập hợp tác xã vào năm 50, giai đoạn giữa đã qua mấy lần thăng trầm, phát triển đến quy mô hiện tại là hàng trăm triệu Nhân dân tệ, số lượng công nhân viên lên đến hàng ngàn người, là Doanh nghiệp loại trung chỉ sản xuất một loại hình đơn là Bạc đạn. Người sáng lập ra Công ty xuất thân từ một thợ rèn, trong mấy chục năm bôn ba phấn đấu sáng nghiệp, dựa vào sự kiên trì và sức thu hút của mình đã đoàn kết lại thành nhóm nhân viên trung thành, cùng nhau phấn đấu, đưa Doanh nghiệp vượt qua 50 mươi mấy năm khó khăn mà không hề hấn gì, có thể nói là đã sáng tạo nên một kỳ tích không nhỏ. Ông không thể thoát khỏi xiềng xích quản lí gia tộc hóa của Doanh nghiệp tư nhân, ngoài các thành viên gia tộc chiếm giữ cương vị quản lí quan trọng ra, hiện tượng nhân viên Doanh nghiệp dựa vào quan hệ thân thích rất phổ biến, như vậy xây dựng nền móng văn hóa tình cảm xem Công ty là nhà.

        Người sáng lập do nguyên nhân sức khỏe đã dần mất đi chỗ đứng của mình. Người thừa kế do năng lực và khả năng kiểm soát Doanh nghiệp không đủ, nên tích cực giới thiệu người quản lí chuyên môn, lôi kéo giám đốc điều hành từ một Công ty đầu tư của nước ngoài trong nghành về làm Tổng giám đốc. Sau khi Tổng giám đốc nhận chức, qua quan sát ban đầu, cho rằng nguyên nhân gây ra căn bệnh cho Công ty là do cơ cấu tổ chức lộn xộn, lưu trình không rõ ràng, chức trách của nhân viên không được xác định rõ,  không có động lực làm việc v.v, Vì vậy, bắt đầu giới thiệu đưa ra các khái niệm quản lý hiện đại để cải tạo lại Công ty, có những biện pháp cụ thể như sau: hợp lí hóa lại cơ cấu tổ chức, hình thành việc xác định rõ lại chức trách của các phòng ban như: Kế toán, vật tư, sản xuất, kế hoạch, tiêu thụ, nghiên cứu và phát triển, và căn cứ vào đặc điểm của nghành, nâng cao địa vị của Phòng vật tư, thực hiện việc quản lí theo kiểu kéo theo khả năng thị trường; chế định ra các tiêu chuẩn khảo hoạch hiệu quả cho các phòng ban, nghiêm túc thực hiện khảo hoạch hiệu quả; nhân viên thuộc dây chuyền sản xuất thực hiện trả lương theo sản phẩm. Sau khi chế định và thực hiện phương án quản lí mới, Tổng giám đốc không ngừng truyền đạt, giáo dục các tầng lớp quản lí và nhân viên, để phương án mới có thể đạt được hiệu quả như mong muốn. Nhưng trải qua sự nổ lực gần 3 năm, nhìn từ bề mặt thì quản lí đã có trình tự,đồng thời tố chất của cán bộ quản lí đã được tăng cường ( đều đã trang bị một số ý thức quản lí hiện đại), nhưng hiệu quả phát triển tổng thể của Doanh nghiệp có hạn, hơn nữa do trong thời gian 3 năm này là thời gian nhiệm chức của người quản lí, vốn là nghành máy móc công nghiệp đi từ đỉnh cao cho sự phát triển trơn tru và sau đó giai đoạn chuyển tiếp mờ dần, hiệu quả quản lí của nó giảm đi rõ rệt, sau cùng bất đắt dĩ chán nản rút lui.   

        Tôi cho rằng, bất kỳ người giám đốc nào đã được qua đào tạo gầy dựng quản lí hiện đại hóa đến Doanh nghiệp này, đều không thể tránh khỏi việc sẽ sử dụng tư duy quản lí như nhau. Khác biệt chỉ ở chỗ trình độ cao hay thấp và thực hiện có đạt đến đích không. Ở đây, nếu tiến hành phân tích từ góc độ văn hóa, tất cả những hành động mà người giám đốc sử dụng cho nghành nghề này, không chỉ là sự thay đổi phương pháp quản lí, mà là sự chuyển hóa tổng thế Doanh nghiệp từ hình thức tình cảm sang hình thức mục tiêu. Trong quá trình chuyển hóa, do sự quản lí văn hóa bị thiếu hụt, dẫn đến những mặt hạn chế, ví dụ: trong cuộc họp đánh giá hiệu quả năng suất hoặc cuộc họp quản lí các bộ phận chức năng thường chỉ trích nhau, đùn đẩy trách nhiệm; tầng lớp quản lí không quan tấm đến việc làm thế nào để nâng cao hiệu quả lên, mà là chỉ suy nghĩ nhiều hơn việc làm thế nào để ứng phó sự tấn công của các bộ phận khác; cảm giác thuộc về Doanh nghiệp của hàng loạt nhân viên kém, sự hài lòng của nhân viên giảm xuống, hiện tượng phá hoại tài sản công cộng xảy ra thường xuyên; để kiếm được nhiều tiền hơn, tính tích cực làm việc của các nhân viên tuy cũng đã được nâng cao, nhưng mọi người lại bỏ bê việc sửa chữa thiết bị ( thời gian sửa chữa thiết bị sẽ ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên), thiết bị hư hỏng, chất lượng sản phẩm giảm đi; số lượng công việc của nhân viên càng nhiều và nặng nhưng chất lượng thì rất kém, khách hàng khiếu nại và trả hàng tăng lên nhiều; v.v. Doanh nghiệp rơi vào sự hỗn loạn khác.

        Môi trường bên ngoài kém, lúc sự cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp tăng lên kịch liệt, tỷ lệ lợi nhuận giảm thấp, nhìn từ góc độ xây dựng văn hóa, việc thay đổi văn hóa theo hình thức mục tiêu hiệu quả càng cao là nên làm và cũng là việc cần thiết. Nhưng trong quá trình thay đổi phương thức quản lí, nhất định phải chú ý đến định kiến tư duy của con người. Nếu không thay đổi được phương thức tư duy của nhân viên, vậy thì rất khó để thay đổi hành vi của họ, hoặc ngay cả nếu hành vi của họ thay đổi vì bị cưỡng ép, nếu không sẽ dẫn đến vấn đề càng nghiêm trọng hơn, chẳng hạn như: chống đối, dương thịnh âm suy, gây sự chia rẻ, lấy của công làm tư v.v.

        Muốn thay đổi một tổ chức, thì trước hết cần phải thay đổi văn hóa của nó, giống như muốn thay đổi một con người, trước hết phải làm lay động trái tim của họ.